2010年家具行业形势分析会

　　我们的产品服务体系讲了很多次，但具体在企业执行的时候、设计的时候怎么做，我们今天的主题是给大家引入一个新的内容，就是要把这个产品的服务体系分解下来，这给大家带来的是什么呢?是一种思维，就是解决一个复杂问题最有效的方法甚至是唯一的办法就是把它分解成若干个简单的问题，然后分别解决它。这就是今天要给大家所讲的核心(PPT)。

　　中间的PSS是产品服务体系，这有四个环来构成，第一个是商业模式和网络，这是需要设计的。第二是过程需要设计的，第三是提供物，你给市场和消费者提供什么是需要设计的。第四个是接触点的传播是需要设计的。你把这四个环每一个环都要深入下去有一整套的方法去解决他。我们来看一下商业模式首先要确定我们自身企业的优势在哪里，我们的竞争战略是用什么样的战略来竞争，我们是用低价的是用体验、还是靠服务、还是靠其他，要根据你企业自身的特点来确定它。相对于你的竞争对手你在哪一方面更加有优势。第二是进行战略联盟，生产商要联盟，终端要联盟，还有一个是系统角色的交互作用，所有和你发生关系的人都是你价值链当中的一环，这个价值链要串起来让每个节点上他的利益相关者都有相关的利益诉求，他的利益诉求要考虑是否能够得到满足。如果别人比你满足得更多，你这个环就不稳定，你要让跟你合作的价值链上的环他的利益诉求最大限度地得到满足。当每个参与者的利益得到满足之后你不用担心自己满足不了，你一定发财了，就像一个企业的老板，如果说你培养了一大批的小老板你还担心自己没钱用吗?不会。

　　第二个是过程，首先是要输入一个知识管理系统，这个知识不是零碎的点状的知识，而是一个知识系统，或者是一个知识的链条。这个链条包括了原生态的信息、聚焦以后的有效信息到知识和智慧，最后运行它到一个哲学的高度。设计过程，这个企业用什么样的过程步骤和方法能够把企业各个方面的智慧聚集在一起，综合来解决复杂的问题。设计不仅仅是设计师的事情，他跟市场、跟生产都有关系。现在大部分的企业解决这个问题的是靠老板大脑当中的经验和他的感觉来解决，这里面有有效成分，但是越来越难，他的有效性会越来越弱，因为我们所面临的市场会越来越精细，粗犷式的思维在早期可以，但是在未来是行不通的。所以靠拍脑袋行事已经无效了，需要有一个过程和一种方法去解决它。

　　第三个是提供物，这有两块，一个是产品系统，一个是服务系统。产品系统又有三个方面，一个是形态，第二是功能，第三是语言。什么叫形态?大家明白设计一个床它的基本形态是什么样子的，第二个就是它要解决什么问题基本功能是什么。形态和功能这两者是早先的用法，现在的市场、现在的消费者越来越关注形态和功能之外的另外一种东西叫语言，就是消费者需要有什么样的一种感觉，我们就要用什么样的语言去把它表述出来。当这种语言把消费者心里面想要的感觉表述清楚了，表述到位的时候，你顺便家具就能够卖得好，如果你表述不清楚，看到的这个家具本身并不能打动他，因为家具现在太多了，同质化很严重，这个市场里面消费者不乏选择。市场的本质是什么?市场的本质不在于自己做得多好，而是在于消费者有太多的选择，以及在选择的过程当中的谨慎性。在这个基础上还有一个服务，我们用什么做服务，要先把服务环提出来，有B2B模式、有B2C模式还有C2C模式，大家都不陌生了这些模式，还有一个C2C也是一种模式，比如说自助DIY就是一种C2C的模式，在B2B当中还有另外一个B，比如说办公家具，我们一致认为我们是第一个B，我们供应给公司，其实中间还有一个环节你没有考虑到，越来越高端的东西、未来越来越是这样的一种趋势，高端的东西不是甲方说了算是设计师说了算，建筑师或者是室内设计师说了算。比如说上海交通枢纽工程，那里面的首席设计师他给我打电话，他说看遍了国内所有的办公家具供应商没有他想要的办公家具让我来推荐有没有合适，因为甲方授权他要对这个效果负责。以后家庭也会这样，以后主人自己越来越对顶级产品、高端的缺乏这种判断力，他会让室内设计师或者是建筑设计师把这个预算给你，让你决定，是这样的一种情况，都是新的一种趋势，我们要关注他。

　　接触点的传播，也就是说我们这个企业或者是我们这个品牌跟终端、市场接触的一个界面，凡是传递出去、接触到的界面都是需要进行设计的，不仅仅是VI设计，不仅仅是展位要设计，不仅仅是专卖店，你的整个工厂、你的员工，他的一言一行举止都设计跟你的品牌属性相一致。你的一个终端安装员工到了一个家庭里面去怎么敲门，进门以后第一件事干什么，安装过程当中怎么去保护地毯带什么工具，中间是不是和主人之间有什么样的互动，有没有去拿一点小恩小惠，完了以后怎么样去评估他是合格还是怎样，等等一连串的服务都是东西都是你的界面，都要设计。

　　这样我们大设计的概念就形成了，这么多点，每一个点都要设计，我们似乎感觉到害怕了，而我们原来的设计似乎只局限于一个地方就是在一个地方去设计，所有的东西都没有设计，你说你怎么有竞争?好在其他的家具厂也这么做他们也没有设计，所以我们侥幸能够存活。但是当别人这些东西都上来了时候你怎么办?何况就“形态设计”这一个点上没有做好，形态设计涉及到你整个品牌下面的庞大的产品家族，这个产品家族怎么去梳理，他各自承担什么样的任务，你有十个床头柜、十套卧房的家具，每套家具要解决什么问题，搞不好这十套家具瞄准的一个客户群在互相打架，怎么把他拉开来，拉开以后让别人感觉到这是一个家族的，跟你的品牌属性没有吻合等等很多的事情在做。

　　先给大家展开这么一个链条，感觉难也不用太担心，当我们这个系统建立起来以后，我们不需要在某一天把所有的问题全部解决到理想的状态再去运作，没有必要。这是因为我们还有一个机会就是我们的对手还很弱，这样的情况下我们的企业运作最精致的是什么?谋求相对的优势，我们不谋求绝对优势，因为绝对优势永远没有止境，除非这个市场里面你是领导者你是第一块品牌，你前面没有标杆，你是在迷雾中领跑，这种情况你必须要超越自我，把这些体系完善，然后自己不断地创新。大部分的企业不是跑在第一，你是在第二、第三，或者是前面还有标杆，这样做的情况下我们要做的就是把这个体系构建起来以后在其他各个模块都不比别人差，或者是至少你要达到合格的水平就够了，但是这种情况下你一定要在某一块具有绝对的优势，这一块他的优势是非你莫属，你能够有这两个东西结合起来，你至少在现实世界当中生存是没有问题了，至于你要发展，人家在发展你要不断地超越别人。

　　什么叫战略?很通俗地来说，我们把这些东西体系理出来以后，我们每年会有新的招数用上去，这一招、两招，用一招半式就能够把竞争对手打败。当我们的竞争对手跟上来的时候我们会很从容地拿出另外两招三招，因为我们已经建立好这样的一个知识体系了，我们是有这种可持续能力和动态发展的空间的。如果想把所有的招数全部用上去，第一是做不到，第二是成本太大，第三还有可能适得其反。五

　　我们首先看提供物，从产品体系当中怎么样提供我们的产品系统和服务，首先对产品系统本身要有一个概念，理解使用者的场景把这个轮廓描述下来同时寻找机会，现在写的三条是我们产品服务体系当中要做的事，这是基础层面的事，这是我们用于交流的，关键是后面的革新战略，同质化的东西一定很难做，最后都是拼资源拼战略，胡总书记都讲到“要把要素驱动经济上升为革新驱动经济”，这是胡总书记讲的话，这是跟我们的理论一模一样的，我们能不能理解这句话的含义。怎样革新?会长前面给大家强调了很多技术方面的问题，这里面我再补充两点。

　　革新有三个方面，你怎么样去做市场有三条路径。第一是技术驱动，第二是市场拉动，第三是设计驱动。当然也可以三者组合，一般来讲当你其他要素跟人家差不多的情况下你有某一方面特别有优势的话，你就能够做得很好。首先来看什么是技术驱动，不一定是原创技术，而是技术的有效整合能力，如果全部是要原创技术做不到，一般的企业根本做不到，因为他需要有大量的基础研究这都是投钱的，可能十年前十个亿砸下去都见不到效果都是可能的，大专院校研究机构有大量的技术已经储存在那个地方我们有没有能力去整合它?我们看看案例。

　　这个案例让我们对技术驱动不那么害怕了，其实很容易做到的，比如说世界上第一台打字机的诞生是1866年有一个叫希尔先生是一个机械工程师，他通过组合原有的技术发明了第一台的打字机，这个技术早已经存在了。前移运动，每按一个键向前移动是中标的原理，第二是用的缝纫机的原理，第三个键盘是来自于电报机，还有打印每一个字母的捶打机来源于钢琴的原理。所有的这些技术组合起来发明了第一台的打字机，这都是现有的技术，没有人去做，但是他组合起来了。但是希尔先生并没有在打字机里面得到多少的经济效益，这被一代又一代的后人不断地超越，后面有一个叫武器生产者瑞明多，他把专利购买过来进行商业化的开发，开发出来的第一代的打字机就是捶击只在打字机内部是看不见的，只能打大写的字母还有使用困难，手写的是每分钟30个字母，他的是70个字母，效果不很是明显卖了4千台。接下来他进行改良变成第二代产品，在1878年由大写字母可以切换成小写字母，把这个问题解决以后他卖了10万台，再紧接着他进一步的改良变成了第五代的可视化书写，现在打可以看得见，同时引入了表壳键，这样可以使得传统的打字机成熟了，垄断了全球的整个打字机市场。电子化时代来临以后电子打字机出现了，这个是IBM发明的第一台的电子打字机，但是PC机的出现不是IBM是APPLE，这是一代又一代的超越。所以在原有的基础上不断地去超越和改良，为什么他们一代又一代能够不断地超越呢?是因为眼光看到的是终端，消费者他使用过程当中有哪些不如意，然后回过头来用技术解决这些不容易的事情，可以是新材料、新工艺、新结构、新形式。