慕思凯奇凭什么后来者居上

        曾有好事者称：从2007年开始，整个寝具行业便已进入了一个寡头时代，后来者以及品牌渗透力不强的企业都将难以打开市场，金融海啸仅仅是加速了行业的洗牌而已，真正的危机却是整个行业没有实现品质向品牌的转化升级。

        这个言论曾引起一些营销专家的反驳，著名实战营销专家鄢帅成首先发表了自己的意见：寝具行业并没有进入寡头时代，而是进入了个性化的专精时代，东莞的慕思凯奇寝具就是一个典型的案例。

        2004年，在东莞厚街悄无声息地诞生了一家新的工厂，即使在行业内也没多少知道这件事。这家工厂刚筹备时只有十个人，更为糟糕的是，这家工厂没有畅通的销路，依然是奉行着自产自销的苦行僧模式，仅在上海用5家专卖店支撑着工厂的正常运转。2009年，变了，一切都变了，如今慕思凯奇拥有员工700余人、专卖店430余家、全国156位经销商。这些数字都在向外界传递着一个信息：慕思凯奇崛起了。

       尽管在外人看来慕思凯奇的崛起含有太多的仓促和莫名其妙，然而，一个不容忽视的事实是，慕思凯奇正朝着自己的梦想快速起跑，并且脚步越来越快，同时在它起跑的过程中，显示出了企业所具备良好的抗跌性。如果对慕思凯奇的成功案例加以剖析，我们便不难发现，这个企业的生存之道给出的答案是：即使没有金融海啸，中国寝具行业也势必踏上这样的产业升级之路。

被市场“逼”出来的品牌

　　时至今日，当慕思凯奇成为寝具行业的新锐品牌之后，人们对这家公司依然所知不多。

　　与其他企业的发展轨迹不同的是，慕思凯奇的快速成长并非来自概念包装，更非来自是单纯的抓住机遇得以迅速扩张，相反，慕思凯奇低调的很，所谓的机遇也是行业在白热化竞争时，但是为什么慕思凯奇会有别于其他企业?

　　对此，一直关注着慕思凯奇成长的著名实战营销专家鄢帅成给出的答案是：“慕思凯奇之所以成功，首先是抢得市场先机，这与慕思凯奇高起点、高发展的企业战略有关;其次是差异化营销，当其他的企业在用体验式营销时，慕思凯奇就扬长避短，采用了以健康顾问+销售的捆绑式营销，把产品质量交给消费者去评价;最后是来自慕思凯奇的文化留住了团队，塑造了品牌，凸显了企业的核心竞争力和可持续发展力。”

　　2004年，慕思凯奇成立时整个行业已经呈现出白热化竞争的状态，在这样的情况下，慕思凯奇总裁王炳坤意识到，在当前的寝具行业内，虽然健康睡眠的概念满天飞，但仍未有一个品牌在消费者心智中真正占领健康睡眠这一定位，这个时候谁要是占领了消费者得心智，谁就占领了市场。于是，王炳坤便将改善人类的睡眠质量，帮助更多的世人认识睡眠的重要性及获得更好的睡眠体验作为慕思凯奇的企业信念开始了漫长的征途。

　　这个想法作为概念上的宣传是完全可行的，但却与商业本质有着一定的分歧。一个公司它的本质就是要追求利润的最大化，如果将这个公司的行为定位一个科研机构，几乎是与市场完全脱节。尤其是王炳坤曾在公司内部宣言：在产品没有在市场站稳脚跟、品牌没有得到消费者认可前，利润可以放在后面，首先要确的是保设计、品质和品牌。所以，慕思凯奇采用的原材料品质比同行要高的多，当产品生产出后价格更是被市场视为天价，远远超出了普通消费者的承受能力，引起了同行的嗤笑。

　　事实上，也正是因为当初追求质量而忽视了产品定位的选择，奠定了日后慕思凯奇成为行业品牌的基因。其实，当时产品的价格无法被大众市场所接受，而慕思凯奇则在产品上投入过多，要想维持企业的正常运转，只有高端市场的需求格局才能与产品定价融洽。同时，大众市场往往是以人群扩张和渠道拓展来实现销售，以慕思凯奇当时的实力而言，根本不具备这项硬性指标。

　　为了不至于让自己沦为市场竞争的“牺牲品”，慕思凯奇从大众市场抽身而出，在原定位基础上再次升华，走入了高端市场，历经多年的市场考验后，走出了一条行业领先的品牌之路。