陈辉：装修市场仍处调整期 到2012年有望回暖

　　记者：有这样一个数字，我上上周在上海的时候华东家居的一个峰会上，同时是我们中装协的一个老总讲，他们调查的房地产数据，房地产项目这个档次越高，精装修的比例也就越高，整个市场分析来看，中高档的楼盘，精装修的比例是逐年在提高，这成为一个显著的特征。另外一个数据显著的特征，做精装修的企业目前市场认可特别大，比如工装领域的，我看最近股票一直涨的非常好，原来我们认为精装修会给传统做家装企业带来巨大挑战，甚至压缩它的生存空间，但是你反倒认为精装房领域对东易日盛是一个机会和机遇，我现在想了解的就是，在我们东易日盛的业务模块当中，精装修比例现在占多少?

　　陈辉：现在大概占到10%吧。

　　记者：10%，那您的目标，我们举一个时间段，未来三年之内或者五年之内，这个比例会调到多少?

　　陈辉：三年的话我想大概达到30%吧。

　　记者：30%就是B2B领域，就是精装领域，然后70%还是传统的零售家装领域?

　　陈辉：对，但是如果是未来五年的话，占的比例会更大。

　　记者：逐年递增，我们东易日盛原来是传统的做C端的，就是家装领域的公司，现在切入到B端，您觉得我们酝酿期酝酿了多久，我们有什么优势来做这个东西?您三年之内要达到30%的配比，您的信心又来自于哪里?

　　陈辉：其实我最早就是做工装，工程装修。

　　记者：您起家的买卖就是做工装起来的。

　　陈辉：对，我最早进入到装饰领域里就是做公共建筑装修的。从1991、1992年开始做公共建筑装修，当时转到家装提出的一个口号是：“家装再小也是主业，工装再大也是副业”。1997年，当时我带着几个员工去做项目，大家都想不通，说我们干工装的时候随便一个加项都一百多万，现在两三万、三四万还得跟人家洽谈、报价，很麻烦，还得伺候人;但是我们是立志于进入家装领域的，所以把工装的好多东西都逐渐甩掉了，不做了，这样的话我们才能专注于家装领域，把它做到更好。现在我们发现，国家的政策是一个方面，包括一些趋势，形成了精装修越来越多，你不能无视这个市场的变化。

　　记者：顺势而为。

　　陈辉：对，东易日盛也不是说定位为毛坯房提供优质的家装服务的，我们的定义是为装修客户提供整体解决方案、提供优质的家装服务。这个客户是不是包括精装修呢?其实我们想东易日盛是做什么买卖?东易日盛是做住的这方面的装修买卖，其实往大了可以扩大到酒店，酒店只不过是一个临时的住所。我们是研究住的，但是我们不是盖房子，而是研究盖了房子以后里面住的所有的东西，我们提供这里面的整体解决方案，我们研究它提供整体解决方案，其实也是包括酒店的。我们出口的大部分业务里面，出口的是酒店、五星级酒店，我们在做，也是住，你研究的这些，你做的这些都是跟住有关的，那么精装修那里也是住，所以我们未来致力于还是在住的领域里面提供生活方式，提供整体解决方案。所以精装修必然也是我们里面的一环，这是第二点。

　　第三点，因为我们是一个大的战略布局，东易日盛如果要作为中国家装领域的领导者，作我们一个百亿的梦想，如果说我们只是做散装领域的领导者，我们的确没有这样定义。

　　记者：你们已经是了。

　　陈辉：我们希望是专注于整个家装领域，本身就包括家装。我认为是家装领域，精装修也属于装修领域，而且它的市场占的比例越来越大，你不能无视它，而且我们本身从战略转型之后、提供整体解决方案以后，我们开设了世界级木作工厂，我们就具备了做精装修的条件。

　　记者：其实也是一步步在布局。

　　陈辉：我们之前做过精装修，做了一年半，赔了200多万，又退回来了。退回来的主要原因不是赔钱，而是做不专业，没有优势。你拿着家装的设计师、拿着家装的施工队去跟工装公司比拼，是拼不过人家的，因为你没有优势。没有优势就只能跟一些不规范的房地产商合作，跟他合作，他就去赖帐、押帐，那最后就是亏损。所以后来就把它撤了。我们决定要建世界级工厂，一个重要理由就是我们要开展B2B业务。

　　记者：2007年，一个十年的跨度，1997年您的口号是?

　　陈辉：“家装再小也是主业，工装再大也是副业”。

　　记者：那么在2007年的时候，在建工厂的时候，你在考虑转型，这时候有口号吗?

　　陈辉：这时候我们倒是没有口号。其实我们就是在提给客户提供整体解决方案。我们刚开始的时候也走了一点弯路，因为我们设计了一个很好的商业模式，但是我们自己认为很好，B2B的，拿给房地产商去谈，房地产商说很好，只是不愿意做第一个吃螃蟹的人，因为觉得有风险。

　　记者：太冒险了。

　　陈辉：我们提供的是在精装修领域的整体解决方案，开发商听了几乎都说很好，但是不愿意冒风险。为了这个事情，大概摸索了一年，后来决定先把它放一放，先从单品开始做，这时候才开始有突破。2008年我们徘徊了一年，2009年的时候我们开始做单品，有了突破，这个房地产商接受我们的橱柜，那个房地产商能接受我们的内门，另外一个房地产商说我这两样已经有合作了，你把浴室柜做了吧，我们就把浴室柜或者衣柜做了。到2010年的时候就有进展了，现在除了做单品以外，已经开始为开发商提供木作的整体解决方案了。就是我们的实力和业绩已经得到了开发商的认可，特别是你的组织能力，你的工厂一看就知道绝对要选你。我们的组织能力得到了认可以后，在2010年接了一个木作的整体解决方案，整体木做都是归我们的，而且2010年以后，这种订单已经有很多。所以我觉得我们是逐步得到开发商的认可的。在2011年的时候，我们的目标是开始尝试能够让开发商接受我们的从设计施工到整体的产品的整体解决方案，当然这是一步步来的，不是一个必然的目标，而是一个尝试。我们跨入到木作的整体解决方案，这已经是一个很大的进步了。

　　记者：可以说精装房政策，原来很多家装业内人认为这是一个巨大的生存威胁，但是对东易日盛来说是一个巨大的市场商机，新的蓝海。

　　陈辉：对，实际上我们是在两条线作战，但是我们的后台是统一的。大家在商业模式上没有发现这个特点，我一条线是毛坯房、散户装修，提供整体解决方案，一条线是给精装修、精装楼盘提供整体解决方案，它的后台其实是统一的，包括研发在内，包括世界级的木作工厂，包括我们其他的一些技术研究，整体的后台可以支持两个方面，所以一般人是没有看到这一点。

　　记者：明白，有的是馒头店，有的是面包店，馒头店可能需要进面粉来做馒头，面包店也需要进面粉来做面包，但是我们东易日盛是我有面粉厂，我还有馒头店，还有面包店。

　　陈辉：对，他们都需要优质的面粉才能做出好的面包、好的馒头，我优质的面粉是后台，能够自己提供，我这边就能做馒头，这边做面包，都不耽误。

　　记者：这是第三个调整，B2B业务打开了一个新的市场前景。还有第四个。

　　陈辉：我想差不多吧，就是这些。

　　记者：就是主要三个调整，东易在整个市场的调整期带来了新的商机，这三个也是蛮有意思的，也解开了我们很多业内和媒体的关注，当年大工厂的时候，陈辉太冒险了，这下要糟糕了。

　　陈辉：我回过头来看的时候，觉得这种担心是正常的，确实是非常有风险的，而且我认为这个跨度也的确非常非常大。

　　记者：但是您走成功了，冒了一次险。现在看已经是化险为夷，并且是开始有了新的给予。

　　陈辉：但是我不太建议别人也去冒这个风险。

　　记者：因为每个人走的路不一样，比如东易这一套是自己摸索出来的，模仿别人的东西是永远做不出来的，一定要创新。

　　陈辉：我觉得最重要的一点是从文化和人力资源角度，如果不能匹配的话，肯定是要出大问题的。

　　记者：延伸一点，我们东易找到了自己的一条路，就是我们走整体家装，走产业链，甚至是扩充业务线的一条路，但是同时我们在延伸点评一下，在北京跟您的同行老朋友，这些所谓的十大家装公司，当年从百姓家装上走出来的，大部分是选择了开大店，就是进入到产品的销售领域，您觉得这条路和您那条路相比，有一个点评没有?

　　陈辉：可能跟各个公司的后台基础不太一样吧。东易日盛其实从开始就有一个很好的专业基础，这种定位也就跟别人不太一样。我们做事情不怕复杂，不怕后面很复杂，因为我们有这样的力量，甚至有这样的文化，有这样的团队，那么对有些公司来讲，他也想做这个事，他认为他自己的团队或者自己的这种文化做不了这件事情，所以他选择了另一条就是他认为他可以去做的事情，比如销售，在销售上做文章，这个无可厚非。只不过是根据自己的优势来做出的一个市场选择。

　　记者：就像互联网领域，中国的互联网企业和美国的互联网企业。他们举了一个很形象的例子，比如像微软、谷歌这种企业，是一个技术驱动型的公司，有很多创新的东西，也不怕复杂，每年创新一点，每年创新一点，慢慢积累就很庞大，这是我们称之为技术驱动型的企业。中国有些互联网企业，就是市场驱动型企业，典型代表就是百度，它的核心应对模式就是面对市场销售为驱动做出的产品，也取得了成功，可能是到达一个目的地的两条路都能指向一个目标，只不过采取的策略不一样而已。

　　陈辉：根据自己擅长和市场的策略做出的判断吧。

　　记者：今年我跟同行聊天，听了一句话，也是在跟您聊天，符合您的工作安排，重视工装少了，重视家装领域多了，前两年我扑在工厂上，家装市场或者是装饰市场有所放松，但是现在我陈辉回来了，我又不怕了，我还可以全力干这块，您说过这话吧?

　　陈辉：说过，因为我确实感觉到这几年投到工厂以后，家装的创新还是不够，所以我现在是全力在把家装的创新包括跟已经磨合好了的工厂产品的衔接、对接磨合等再进一步提升。

　　2011年加大三四级市场的渠道布局

　　记者：其实刚才我们谈到一个比较让人关注的问题，就是在一线城市，像北京、上海这样的，市场的变化是比较大的，就是市场的饱和度包括房地产市场的饱和度导致这个市场不可能像以前那样一如既往的属于递增期，我们针对一线市场、二线市场、三四线市场，业务模型或者组织结构有没有转变?北京市场是不是会就立足于高端，以设计为主，以产品为主，二线城市就是兼顾了三四线城市，还有另外一条路，有过这样的考虑吗?

　　陈辉：有过，因为这也是我们的问题。我们直营分公司所在的城市，有一级、二级，甚至有三线城市，然后我们的加盟商也有二线、三线的，也有四线的城市的，我们能很好的感受到各个市场的差异性。当初进到那个市场的时候，有的还是走了弯路，最后才逐渐摸到这个市场的脉搏。所以我们会根据不同的市场有一个不同的策略，这个策略是时间性的，今天的北京也许是哪一个城市的明天，你的昨天也许是哪个城市的今天，这个我们都有一个套经验去处理。面对北京这样的一线城市，确实竞争是非常的激烈，非常的充分，然后这两年房地产的影响还是非常大，那么现在表现比较明显的就是刚性需求还在，但有时并不在我们客户的范围里面。为此我们两三年前就开始做品牌分立，做高端是原创，做中高端的是东易日盛，做中端白领这块是速美。但是这两年多发展下来，发现我们做的不够彻底，所以我们在2011年把三个品牌组织结构分立了，以前是三个品牌一套人马、一套大的班子，销售是分开的，但是一套的组织结构;现在为了加强，形成三套班子，就是把这个线彻底给切开了，做别墅现在就是专门做别墅，我们要做别墅领域，它的目标也不一样了，比如原创的目标就是最专业的别墅的装修公司，A6是为精英阶层、中产和中产以上精英阶层提供整体解决方案，速美则主要是针对白领阶层。组织结构切开以后，考核各方面就更加明晰，不会顾此失彼;在一起的时候，大家总有一个惯性，哪儿好做就做哪儿。

　　记者：或者哪个赚钱多就做哪个。

　　陈辉：对，这个好做就拿这个去弥补那个没做好的，但是分开以后，你只能把这个做好。

　　记者：划成一条路，只能在一条路上往前冲。整个切分已经到什么程度了?就是这套班子已经完全分开了。

　　陈辉：最近在做这个事。

　　记者：正在调这个事。刚才您谈了很多，谈了整个市场的调整。我还想问一下，您2011年有没有几个数字的目标可以跟我们分享一下?

　　陈辉：2011年，说几个具体的数字吧。大的数字可能目前还不方便透露。比如说我们在2011年还要新开几个城市，虽然处在一个困难期，我们也是为整个市场复苏以后打基础。

　　记者：企业的扩张还是要继续。

　　陈辉：还是要扩张几个城市，这是一点。第二点，我想B2B业务还是一个翻番，包括工厂就是一个翻番，这都是目标，不是说提高20%、30%，我们是要翻番，这也算一个数字吧。

　　记者：好，我觉得我们已经聊得很透彻了，东易每次年会时候都会有一次深度的跟您聊天的过程。有一种感觉，东易日盛给我的整体印象就是没有什么让我一下就拎住的特点，但是把它捏合在一起，就是一个非常强大的整体，我觉得这也是一个成熟公司的标志，为什么呢?不需要用一个点来突出它的优势，比如说一个人美，不是说他鼻子美，而是整体的感觉给人的感觉，东易日盛这个企业给我的企业，它没有什么短板，也没有什么可以说拎出来绝对鲜亮的东西，但是捏合在一起，每年跟人的感觉都不同，2007、2008年跟您聊的时候，说陈总太冒险，2009年跟您聊还不错，今年年底聊的时候，又有一些新意，每年都有惊喜。

　　陈辉：这是跟企业的策略、战略有关系，实际上我们老讲，我们不要做孔雀，孔雀开屏的时候是很漂亮，但是180度转过去一看，屁股露出来了。只要转180度就可以看到丑陋的一面。我们不要做孔雀，我们是要做一个长跑者，我们是要做一个全方位领先的公司。因为精力都有限，你花精力在一个方面的时候，在另一个方面可能会出现明显的短板，这对企业长期发展是不利的。虽然在短期可能还会增加销售收入，甚至增加盈利，但是对长期发展是非常不利的。

　　记者：看来我的感觉是对的，陈总。

　　陈辉：是，你说的非常准确。