专访：东鹏陶瓷股份有限公司董事长 何新明

广东东鹏陶瓷股份有限公司董事长 何新明

　　记者：目前，在陶瓷行业，大小品牌林立，消费者对品牌的认知度和忠诚度都比较低，在这种情况下，东鹏如果保持好的销售额和市场占有率，靠什么要素?

　　何新明：目前，品牌林立，大品牌没出现，品牌不集中，产品无序竞争是建筑陶瓷行业的现状。东鹏在这种现状中能够脱颖而出，与东鹏品牌创立之初的定位有关。

　　10年前，我们就认识到，未来建陶行业一定会经历从产品经营到品牌经营，由无序竞争到有序竞争，由没品牌到有品牌的过程。建陶行业品牌比较多，要想突出自己的品牌，在品牌定位时就将东鹏定位于一个高端品牌。

　　然而，要做与众不同的品牌必须要做差异化高品质的产品，差异化的产品要强调创新能力才能实现。因此，创新是贯穿于东鹏整个工作的主题。十几年来，我们不断的创新，包括设备创新、产品创新，技术创新，只有不断创新，才能走在行业的前面。从上世纪90年代的“金花米黄”到2006年东鹏领先推出代表中国乃至国际顶尖技术的“卡拉拉”、“洞石”、“天源石”等产品都在不断地引导潮流。

　　记者：据了解，最初东鹏品牌采取的单一品牌战略，后来变成了主品牌+子品牌式的“航空母舰”战略，后来又回到单一品牌战略，这种变迁反映了东鹏怎样的品牌思路?

　　何新明：一个品牌发展的过程，有时候走点弯路也是很正常的。2004年，东鹏的销售已经达到10个亿，也进入了一个发展的瓶颈期。而那个时候有很多品牌采取的都是多品牌的战略，当时我们也觉得这是一个好的方法，于是也采取了多品牌战略。但是通过实践，我们认为这种方法是不适合东鹏的，也可以说不适合做高端品牌。因为子品牌会对主品牌形成冲击，相互内耗。短期内提高销售额是有效的，可以找一些经销商进行销售，但是长期来看对主品牌是有冲击的。于是，我们在 2006年进行品牌战略调整，还是专心专一的做好自己的东鹏品牌。

　　当然，多品牌也不一定不对，关键是是否适合自己。企业有多少资源，有多少人力物力，有没有能力去控制这个市场都是要考虑的因素。通过这次实践，我们认为东鹏做好专一的品牌，做好东鹏的品牌就很不错了。

　　记者：宝洁是一个成功的多品牌案例，通过不同的品牌来覆盖高中低当的市场，那东鹏怎么通过单一品牌来覆盖所有高中低端产品，解决细分市场的难题?

　　何新明：建陶产业与家化行业是有大差异的。家化用品制造业跟我们不同，他们的产品线很容易区分，通过包装可以区分高中低档产品，而建陶行业是实打实的，不同品牌做成同质化就没意思，要做出差异化投入就非常大。

　　我们通过更丰富的产品，更宽的价格战略对不同的市场进行覆盖。我认为在建陶行业，一个品牌空间也非常大，一个品牌一样能做到50亿甚至100亿元，并不一定要多品牌才能够发展，关键是着眼于短期还是长期的问题。

　　记者：品牌不是个形象，他应该是个体系，东鹏的品牌体系还包括哪些方面?

　　何新明：科技、品质、口碑是东鹏品牌的“铁三角”。科技就是产品的创新，通过创新来树立品牌。品质，生产的整个过程进行有效的质量保证。我们用服务来建立我们的口碑，通过服务来建立我们的美誉度。通过这三项来建立我们品牌的位置。

　　记者：东鹏定位高端品牌，维持这种品牌形象是专卖店式的高端渠道还是广泛撒网，请你谈谈东鹏的营销策略和渠道策略。

　　何新明：我们的渠道建设是立体渠道策略，专卖店、工程、家装、超市全覆盖。东鹏的营销可以概括为“三度”营销：品牌的高度，产品的广度，渠道的深度。通过专卖店的建设，通过科技投入，产品创新进行品牌的塑造，以提高品牌的高度，这一点我们已经做得不错了;第二点产品的广度，东鹏的产品线很宽，品类很多，今天，东鹏已形成玻化砖、釉面砖、梦之家、幕墙瓷板、洁具五大产品体系，目前在行业里能把几个产品都做好的企业还没有。高中低端的产品我们也都做，适应不同市场的销售。在渠道方面，东鹏深入到三四级城市。渠道要有深度，不仅是一级市场、二级市场、三四级市场，甚至是县、镇，都有我们的专卖店。

　　记者：在渠道下沉的过程中，产品是不是通过高端来辐射低端市场，还是在各个渠道高中低档都要有?

　　何新明：以前，我们的重点在一线城市，经济发达城市。随着我国经济的发展，实际上在三四级市场，商机也非常大，这个市场的消费者需求也不断提高。实际上三四级市场并不是卖低端产品，一样会有高端的需求，比如农村经济发展，农民赚了钱，他们要建别墅，一样需要好产品。所以我们的销售网络渗透到二三线甚至是县级市场，同样也可以容纳高端产品。

　　记者：在你们专卖店扩展到哪些城市?

　　何新明：各有不同，经济发达的地方扩展到县、镇一级市场，比如广东，华东等地，而一些经济欠发达的地方专卖店已经开到县一级。

　　记者：东鹏国内市场增长率为15%，而国外2008年增长率为60%，金融危机下如何保持这么快的增速?

　　何新明：去年金融危机，我们没有受到影响反而保持很快的增长，主要还是因为我们不断的创新。在市场不景气，供过于求的现状下，通过差异化的产品激励消费者购买我们的产品。在出口上，也大力推动自己的创新产品比如“纳福娜洞石”、“宾夕法尼亚”系列都是主推的出口产品。

　　其次，东鹏走出国门到意大利、美国等地建立自己的专卖店和渠道。这对减缓金融危机对我们的影响起到很大的作用。以前出口的做法就是行业的中间商不断的转手，这样一来，利润摊薄，因此，受到金融危机的影响很大。我们自己建渠道直接与消费者见面，中间的环节减少了，竞争力也就提升了。

　　在欧美建专卖店对品牌提升也起到了很大的做用。原先在欧洲，消费者对中国的陶瓷是不了解的，他们认为中国的陶瓷是垃圾货，是便宜货，质量比较差。实际上，这种隔山卖牛做法使他们不了解我们，中间商在国外把价格压得很低。通过我们自己建店把优质的产品放在消费者面前，而我们的成本优势又很明显。这样一来，欧美消费者，提起中国陶瓷都会想起东鹏陶瓷。

　　记者：你不断地提到创新，能否这样说，东鹏的核心竞争力在其创新意识和创新能力上?

　　何新明：我认为我们的核心竞争能力在两个方面，一个是创新能力，这能带动我们品牌的提升和销售的提升。二是危机意识。这么多年我们能稳步发展是与我们的危机意识息息相关。

　　记者：我们看到，东鹏的新产品非常多，创新的路径是什么?

　　何新明：创新来自于几个方面，一个是我们研究消费者的需求，然后努力去实现它;第二，我们保持着国际视野，我们总经理陈克俭是一个国际化的人才，视野很宽，他不断地了解世界陶瓷的走势，第一时间掌握世界潮流的方向，因此，我们的产品能够在国内快人一步;第三，就是要投入，创新是有风险的，我们在创新方面不断的投入，每年的投入占销售收入的3%，包括培养我们的团队，建立博士后工作站，引进一些关键的技术设备，引进国外的设计师、技术人员来参与我们的创新。

　　记者：创新已经成了东鹏企业文化的一部分。我注意到文化战略成为东鹏二次创业的主要战略，东鹏的企业文化是如何建立起来的?

　　何新明：有专家指出，操作改善，效益提高几倍;流程的改造，效益提高10倍;文化的改进，效益可提高100倍。东鹏的文化建设，从品牌建立之初就非常注重。1996年我们就有企业的CI，2004年，我们出版了东鹏企业文化手册，就是对过去8年企业文化的总结。2009年，我们又进行新企业文化改进和整合，出了一本新的文化手册。

　　随着人员的增加，人们对企业文化的认识难免会出现偏差，难免会有各自的想法。形成文字，就能不断地修正，不断地沉淀。

　　文化改进的目的是提高全体员工对企业文化的认同感。我们应该怎么做事，为了谁做事，做到什么水平。只有全体员工都有这种统一的价值观，统一的文化认同感。企业的凝聚力才能进一步提升。只有大家目标一致，力往一处使，效率的提升才是最大的。

　　记者：东鹏的文化如何渗透到品牌建设中?

　　何新明：我们做人要低调，做品牌还是要张扬的，品牌要靠你的质量，不是靠包装出来的。我们企业文化是一种综合实力的体现，还不仅仅是市场的体现。综合起来说，就是这个企业是不是健康的良性的发展。体现出效益，品牌的高度，消费者的认同度。一支筷子很容易折断，一把筷子不可能折断。文化统一了，就拧成一股绳了，力量就会很大。