雷士照明：吴长江隐秘的内心世界

　　我把经销商当我的员工一样管理。我的员工只要穿上雷士的厂服，就必须遵守公司的制度、文化，违背了制度我就要处罚他。他脱掉厂服爱干什么干什么，我不管。其实要控制他，最好的办法是解决他为什么心甘情愿穿你的厂服，把这个问题解决了就什么都解决了，他穿上厂服就被你管住了。同样，我要控制经销商，首先要问他为什么愿意卖雷士的产品，为什么心甘情愿加盟雷士。

　　香港有股评人说，雷士的销售权力集中在36个经销商手中，有很大的风险。其实一点都没有风险，如果有风险，问题就大了。雷士的业务是不是都集中在几个副总裁身上?如果副总裁调皮了，造反了，那雷士是不是就完了?搞研发的副总裁离职了，雷士的研发会瘫痪吗?管生产的副总裁走了，雷士整个的生产会停顿吗?如果一个副总裁离职不干了，公司就倒闭了，那么只能证明雷士的管理一塌糊涂，让人笑掉大牙。一个高管离开，可能会带一两个人走，但绝对不可能把所有团队都带走，下面的员工档案都在公司，我随时可以和他们沟通。当年牛根生带了那么多人走，也没有把伊利搞倒。这些股评人(博客专区)只看到表面现象。

　　雷士专卖店具有国美、苏宁的雏形

　　其实，我对照明行业新同行的建议是很悲观的：要么赶快转行，要么赶快投降，做配角。别再做美梦了!如今，整个竞争环境变了，过去那种四两拨千斤甚至是投机取巧的做法很难起作用了。雷士曾经做过一些四两拨千斤的事。那时机会太多，强的竞争对手太傲，做十几个亿就开始称王，自高自大，不思进取，而小公司既没有实力又没有理念。雷士是在这样的情况下占了先，在兔子睡觉的时候当了冠军。如今，雷士已经练就兔子的本领了，不睡觉了。

　　照明行业属于制造业，未来的企业竞争是产业链的竞争。企业实力不是体现在单方面，而是体现在整个产业链上。雷士请的人全是这个行业的顶级人才，工资在行业里是最高的，而且他们还有期权。雷士运营中心少则一百多人，多则三四百人，我们每年投在他们身上的资金高达几个亿。如果企业实力不够，上下游资源又比较弱，与雷士的差距必然会越拉越大。我绝对不是项羽，我也绝对不学睡觉的兔子，我们一定要跑着把双方的综合实力拉开。

　　照明行业在中国是一个很特殊的行业，如果没有客户群，没有品牌，没有渠道，即使把产品做出来了也卖不出去。过去是稀缺经济，酒香不怕巷子深，客户会闻着酒香主动过来找你。现在，到处都有酒，酒与酒之间的品质差异不大，如果没有强大的渠道，是很难卖出去的。

　　很多人不知道雷士的竞争优势在哪里，我们打造的专卖店实际上已经具有国美、苏宁的雏形了。它们以后摇身一变，就是一个大的建材专卖店。这是雷士最值钱的地方，许多人都没有看明白。如果雷士要做陶瓷、木地板，一下子就能覆盖到几千家专卖店，很快就会将这些产品卖出去。

　　我们对未来有很多想法，但是不能空想，我们要先把自己擅长的业务做强。做企业就像竞走，既要快又要稳，一定要一步一步走，要把眼前这一步走实了之后再走下一步。我觉得现在这一步还没有走实。雷士可以随时进入泛家居领域，但进入后成不成功，规模能做多大，就很难说了。如果规模做得很小，而别人早已形成了规模效益，硬拼下去就会亏。谁会像傻子一样一直亏下去?我可以做橱柜、陶瓷、木地板，但我一定要考虑怎么去跟那些大品牌竞争。对于无法形成规模效益的领域，我以后不一定非要涉足不可，可能会与相关企业结成联盟。

　　我最瞧不起在自己的领域做不好，却跑到别人的领域去做的企业。前几年广东有家企业在电工领域已经做到行业老大，但被别人超越之后却跑到照明行业来。它以为照明行业的这帮人都是傻瓜，都是软柿子。到最后，这家企业还是做不起来。一只脚还没有站稳，另一只脚却踩到别人的优势领域里去，其实是最愚蠢的做法。有本事，你就在电工行业重新站起来。

　　我们不畏惧任何竞争对手，哪怕它是国际性大公司。毛主席当年说，战略上藐视对手，战术上要重视对手，扬长避短，发挥自己的优点和长处，发现对手的弱点和短处。雷士的决策做得非常快，而跨国公司做决策很慢;雷士的产品有几千种，品种非常全，而一些跨国公司的产品品类远远少于雷士;雷士的产品全部是自制，而跨国公司的产品全部是贴牌，相比起来，我们的成本比它们低不少。因此，国际市场的竞争对手不可怕，不要盲目去崇拜他们。

　　做品牌贵在坚持

　　做世界品牌，就是为了让全世界的人尊重你。但首先要搞清楚别人凭什么尊重你。前不久我们去法兰克福参展，竞争对手的一个高管到雷士展厅参观，跟我们说：雷士是了不起的，我们非常欣赏你们，因为你们都是自主创新的产品。国内好多公司抄他公司的东西，他非常生气。

　　我们跟国外大公司合作过，合作之前它们的考察是很严格的，不光考察质量体系，考察用工制度，还要考察是否环保，有没有污染环境。这些大公司为什么受人尊敬，不仅是因为企业规模大，更是因为有很强的社会责任感。

　　有一个十几年前非常知名的服装品牌，当时买一套它的服装要花掉我一个月的工资。后来，这个老板去投资房地产，去开矿，财富虽然增加了不少，但是很可惜，他没有去培育浇灌这个品牌，导致这个品牌在市场上几乎销声匿迹了。他认为，中国人做不出世界品牌。这个观点我特别不认可，厦门的宝姿跟LV比起来，丝毫不逊色。说穿了，不是中国人做不出世界品牌，而是这个老板抵御不了诱惑，不能坚持走下去，抛弃了这个很有潜力的品牌。

　　这么多年来，我一直坚持把雷士做好，没想过涉足其他不相关的领域。雷士的广告语是“光环境专家”，所谓专家，就是真正懂照明。我们之所以在北京建光环境体验馆，就是为了告诉消费者什么是光，光有哪些种类，什么样的光会带来什么样的效果，向他们传递一个信息：雷士真的懂照明。同时，我还要向消费者传递这样一个信息：雷士不仅懂照明，还是一个重环保、有爱心、负责任的品牌。

　　如果长期以这样一种形象出现在消费者面前，久而久之，他们不仅会成为雷士的忠实用户，而且会觉得雷士是一个完美的品牌。

　　上市不是为了圈钱

　　很多投资商问我，你们的经济状况很好，资产负债率非常低，不到3%，你们基本上没有负债，为什么要上市?我说我上市不是为了圈钱，雷士不是因为缺钱才上市的，我是要这张进入国际市场的门票，我要进入这个俱乐部，我要跟你们在一起玩，就是这样。

　　并购是我们上市融资的一个主要目的。并购，其实就是缺什么并购什么。未来会并购一些行业内有领先技术的企业，比如LED领域的技术领先型企业。LED照明产品不仅节能，而且寿命更长，但是由于技术不成熟，导致成本太高。这是制约它大力推广的因素，但是正因为如此，LED发展的空间会很大，前景会很好。现在我们LED产品占的比例很小，但以后可能会通过资本的力量，整合LED研发实力较强的企业。

　　欧美国家的市场比较成熟，分工相对比较细，渠道商就是渠道商，制造商就是制造商。如果自己开发产品，会增加成本，所以在未来，我们会并购一些在海外有客户资源的企业，借助它们的成熟渠道推广雷士的产品。两年前我们才开始做美国市场，现在已经有了几个亿的销售额。虽然海外市场占上市公司销售总额的百分之十几，但是在未来，这部分的增长空间将会很大。

　　坦诚地说，机构投资者对我的期望和我的预期差很远。当年我跟软银、高盛在一起的时候，他们说不要太快了，每年增长30%很好了，但这几年增长率达到了50%。现在是资本市场了，我跟他们说，我把业绩做好，把公司做好，自由二级市场我不管，怎么操作是你们的事情。我要让他们知道，只要长期投资雷士，我一定让他们赚钱，投资越早赚得越多，投资越少赚得越少。这是雷士的历史所证明的事实。