揭秘大型家电连锁卖场“双促进盈利模式”

　　揭秘大型家电连锁卖场“双促进盈利模式”

　　一直以来，中国家电零售业以国美、苏宁为代表的连锁业继续攻城掠地。与传统行业的扩张不同，中国家电连锁巨头如国美、苏宁的扩张是既“赚规模又赚利润”。截止目前，国美、苏宁两家已经基本完成在一级市场的战略布局，下一步的主攻方向自然会转向二、三级市场，永乐也已经成为紧跟“美”、“苏”之后的三强之一。面对于此，我们应该对家电零售业市场的运营状况进行一下梳理，亦有必要对家电连锁盈利模式进行悟道。

　　一、历史素描

　　与传统行业的扩张不同，中国家电连锁巨头如国美、苏宁的扩张是既“赚规模又赚利润”。巨头黄光裕更是语出惊人，国美每30个小时开一家店，到2008年国美的店数将达到1200家左右。与此同时还在东北打出“鹏润电器”的招牌，欲另立门户再造一个新国美。

　　苏宁亦不甘落后，奋起直追。而上海永乐整个处于做大业绩装饰门面四处“跑马圈地”之境：江苏广源、南京上元、成都百货(电器)、河南通利和灿坤3C连锁一路拿下，接着与厦门思文合作，最后更是以“天堂”的名义香港上市

　　我们不禁要想：是什么使得国美苏宁等急不可待地大肆跑马圈地?

　　我们发现，国美、苏宁这样大规模地迅速扩张背后强劲地后盾正是其特有的“吃供应商”的盈利模式----“类金融模式”：国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时,延期3-4个月支付上游供应商货款,这就使得其账面上长期存有大量浮存现金,并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。

　　即是说,国美、苏宁像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用，因此，与国外零售商“吃差价”盈利模式不同，中国家电连锁巨头更要求真人版――“吃供应商”：通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高其渠道终端的市场影响力,在此基础上,通过提高其销售规模,以提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。

　　我们通过分析家电卖场的利润构成发现，这些家电连锁商的其他业务利润增长远远超过其主营业务利润增长，而这些高速增长的其他业务利润正是由大量供应商所“捐献”的。包括促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。

　　据透露,国美、苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元,进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异,收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算,幅度从0.3%至0.5%不等。在这种模式下，供应商所支付的各种杂费支撑起了国美苏宁“大减价”“狂促销”的价格竞争手段。

　　进一步分析，我们发现真正使得国美苏宁在零供博弈中保持强势的“武林秘笈”是渠道价值。经过几年的疯狂圈地，国美苏宁已经构建起了自己的家电王国，销售网络从一级市场已经慢慢延伸到了三级四级市场。在中国东西南北各大城市(甚至包括一些城镇)，你都能看到国美苏宁的身影，凭借其“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”所体现的物流及渠道方面独特优势，家电制造商在这场博弈中的筹码也就微乎其微。

　　而国美苏宁等家电连锁，面对还有可能的市场盲点与利润空间，不断扩张不断向供应商收取“苛捐杂费”就是理所当然的。难怪乎在面对连锁商们疯狂扩张带来的超额收益时，供应商要高喊“苛税猛如虎”了。

　　通过规模经济效应，经营成本和费用的降低的效用越大,其品牌影响力也越强，越易实现较高的市场占有率并获取较好的效益。与此同时，由于对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强,容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式,国美、苏宁销售规模得以快速增长,并形成“低价销售—提高销售规模—获得更多返利和通道费—更低采购价格—更低价格销售”这一循环,一方面以低价吸引消费者,同时可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用,甚至要求垄断制造商特殊型号的产品,达到控制生产、赚取更多利润的目的。

　　随着中国家电市场的逐渐饱和，国美苏宁的“吃供应商”盈利模式能否持久?供应商还会否如此继续忍受不对称的天平?国家相关部门拟定的供应商与零售商管理政策一出台，家电巨头们是否还能否在自己构建的盈利模式象牙塔里岿然不动?

　　二、盈利模式构想――“双促进模式”

　　笔者曾在无限连锁中提到连锁企业的盈利模式有其一定的特殊性，从盈利来源的角度来看，首先是店面的收入，这是非常显性的，也是利润基础，这部分收入我们称之为“显性收入”。

　　另外，连锁企业还有其他的利润点，比如卖设备原材料给加盟商、房地产运作收益等，这些也是连锁企业的收入来源，这些方面的收益就是隐性的，或者说并没有像店面营业收入那么明显，我们称之为“隐性收入”。

　　诚然，显性收入与隐性收入这两方面的盈利是相互促进的，我们把这种盈利模式就称为“双促进模式”。连锁企业发展初期收入的重点会是在显性收入这一块，但随着店面的不断复制，连锁平台与网络的不断扩张与延伸，连锁品牌的持续增值，收入的重点会转移到隐性收入这一块，连锁企业对于非连锁企业在店面方面的优势将会非常明显，王者风范自然彰显。

　　我们看到，在显性收入这一块，家电连锁商们正在绞尽脑汁地想尽各种方法，包括层出不穷的促销手法。但是随着整个家电市场的日趋饱和，家电销售的利润也日渐微薄。因此如何最大限度地提高利润是家电连锁要解决的问题。

　　(一)发展自有品牌，寻求新的利润增长点

　　“自有品牌”商品是指零售企业自设生产基地或者选择合适的生产企业进行加工生产，最终用自己的商标注册该产品，并利用自己的销售网络平台进行销售的商品。在商业竞争日益激烈、零售业利润增长有限的情形下，发展自有品牌成为商家降低成本、提高利润有效途径之一。

　　随着国内家电连锁的竞争日趋激烈，单纯的商品销售利差明显趋薄，集中采购的价格差利润一再受到压缩，有人这样形容：“把产品从供应商的仓库搬到自己的配送中心;从配送中心搬到门店仓库;从门店仓库再搬到货架。消费者决定买了，零售商还要提供免费运送，帮助消费者把这些东西搬回家。”因此，零售连锁企业不得不想尽办法寻找新的利润增长点。

　　自有品牌的开发，是连锁营销中的一个有效突破点和切入点。开发自有品牌，无须支付品牌使用费，商品从生产商手里可以直接到达销售企业的配送点，减少了商品供货代理的中间环节，大大降低了成本，同时还可以节省大量的广告宣传推广费用，依靠超市自身庞大的销售体系，能迅速形成销售规模。拥有自有品牌商品的超市，在竞争上避开了价格战，许多自有品牌的商品价格要比同类商品价格低10%—30%，而利润要高出10%—20%，形成了独有的特色。苏宁在2005年就曾与摩托罗拉合作生产一款贴上苏宁15周年纪念的C115型手机，在全国采购量达50000台，并以跌破千元的特价不限量销售。苏宁制造俨然成为苏宁模式的又一特色。

　　(二)开展网上直销、电话直销等新型销售模式

　　网上直销与现场销售相比拥有无与伦比的优势：可以给消费者与销售商带来双重效益，使双方都可以达到帕累托最优。一方面，对消费者而言，避免了进出商场所带来的不便，给消费者带来时间上和空间上的便利。随着中国消费结构的不断变化，网上消费者所占的比重加大，网罗网上那部分市场份额，能给商家带来异样惊喜。另一方面，对零售商来说，开展网上直销和电话直销，不仅可以省去因促销带来的大量的店面陈设费用及促销人员指导费用，而且特别迎合了团体购货这一消费群体的需求。其实国内一些家电制造商为了跳过家电零售商这一环节，早就面对国内市场开设起网上商城。2004年，一向注重自建流通渠道方式的海尔、TCL等少数国内家电厂家开始先后尝试起这一新兴的销售模式。海尔方面在2004年4月份自建网上商城后，又在7月份进行了改版。据海尔集团企业文化中心的工作人员介绍，海尔方面非常重视网上直接销售渠道的开拓，为了寻求最适合消费者消费需求的模式，最近又进行了一次征求网民意见的大型调查活动。目前的网上商城采取“异地订购，免费送货，货到送款”的销售方式，在收到网络或电话订单后，海尔方面承诺会在4小时内与用户电话确认送货时间(晚18点后除外)，在当地有货的情况下，省会城市市区一般2个工作日能够送货上门。而对于个人批量采购、团体订购的情况下，还会根据订购数量和金额给出不同的价格优惠。其后，TCL集团的AV直销店在7月份建立，并在8月份推出移动DVD新品时，就进行了新的销售方式的“试水”，借鉴DELL模式直接面对消费者，消费者只需拨打TCL指定的800免费电话预定或者从网上下订单，公司就会通过邮政特快专递的方式将货送到人们手中。

　　很明显，国美、苏宁、永乐等大型连锁也越来越重视这一销售模式，通过开展网上商城吸引另外一些潜在的顾客消费群体。但这种模式的开展必须要有完善的售后服务与客户关系管理系统做后盾，顾客购买商品后，要建立顾客档案，定期询问顾客的满意度，以培养顾客的忠诚度，不断提升企业的吸引力。

　　(三)多渠道地增加企业的隐性收入，在资本运作与产业链运作上做文章

　　随着家电连锁行业的不断发展，显性收入所带来的超额利润贡献已经进入“人老珠黄”的时期。而作为隐性收入而言，其潜力因为随着市场风云变幻而相机改变，因而给企业带来的收益是无法准确预计的。另外在零售商与供应商进货管理条例出台之后，家电连锁从供应商身上所获得的收入将会受到一定影响，因而，企业很有必要增加隐性收入的贡献率。国美苏宁在其资本运作上，过度地依赖供应商所提供的各种杂费，拖欠供应商账款之事已不再是新闻，这种紧张的零供关系发展到一定时期必将会带来巨大损失，甚至出现资金链的断裂。“普马”事件就应该给家电连锁敲响警种，因而企业应致力于增强自身资金的流动与运作效率。

　　首先，正规化“商业+地产”的“黄金搭档”式运作模式，将房产业作为家电连锁的又一盈利点，提高资本运作与产业链运作能力。

　　选择“商业+地产”模式能使零售商借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供网点铺面以降低租金价格上涨压力。众所周知，麦当劳连锁体系的很大一部分收入并非来自店面，而是来自房地产。国内连锁巨头国美苏宁在房地产领域也不断运作。随着中国市场经济的不断深入，房地产业经历着翻天覆地的变化。房产置业的巨大利润甚至让不少国外公司垂涎三尺，因此，抓住中国房产业发展的大好时机，能够为国美苏宁发展开辟另一片天。

　　以苏宁为例，苏宁电器第二大股东江苏苏宁电器和关联公司苏宁环球集团均投资房地产,而苏宁电器也成为这两家公司开发的房产主要租户之一。苏宁电器招股说明书显示,苏宁电器上市前,由于业务存在交叉和重叠,江苏苏宁电器和苏宁电器之间存在频繁的关联交易。2001年,两家公司资金往来累计金额达到约15亿元,而从月度的平均资金占用余额分析,由于江苏苏宁电器1999年11月组建,因此,江苏苏宁实际占用苏宁电器资金月平均余额2000年为0.91亿元,2001年月平均占用金额为0.77亿元。与此同时,在苏宁电器上市前,苏宁电器与关联公司下属地产公司也存在较大的资金往来。

　　从苏宁电器信息披露看,其与关联公司之间的频繁关联交易和资金往来已在上市前通过资产重组逐渐终止,但苏宁电器仍是关联公司开发物业的主要租赁客户之一。如由江苏苏宁电器投资6亿元新建的银河国际购物广场,位于南京山西路商圈,大楼总共48层,建成后将成为该商圈的标志性建筑,其中,裙楼的8层共4万平方米的面积将用作百货卖场,而苏宁电器总部也搬迁到此。

　　其次，在企业扩张过程中，应使企业资源达到最优化配置，将人事、组织管理、采购、销售等成本降到最小，增加企业可运用资金。

　　从经济学角度来说，成本最小化在另一方面也就是利润最大化，因而，企业如果要实现最大化利润，必须要在成本节约上下功夫。从目前来说，国美苏宁已经拥有了全国性的销售网络，形成了相当规模经济，其“S”学习曲线所带来的效益也比较明显。

　　因而，企业各种运作方式能够得到很好的复制，但是这种复制如果不加以区域性差异的考虑而盲目进行，很可能会弄巧成拙，给企业带来无形损失。一般而言，每一个地区因为消费习惯、收入水平、人力资源结构、工资水平等的不同，所采取的竞争战略、组织战略、销售战略及服务战略应做相应变通，以变通求节约，以变通求认可，以变通求利润最大化。

　　另外，随着企业规模的不断扩大，完善物流体系所创造的价值也逐渐得到完美体现。苏宁与国美在物流方面走的路线不同，与沃尔玛相似，苏宁致力于自身物流体系的建设，而国美在物流配送上，主要是依赖第三方物流。但从企业长远发展来看，前一种物流方式似乎更符合战略性发展，因为随着企业规模扩大，自身物流所降低的成本逐渐明显，而且自身物流管理更容易在企业内部资金链与产业链上体现，给企业固定资产部提供最准确的信息参考。

　　中国家电连锁走到今天，可谓是“雄关漫道真如铁”，进入新一年，究竟谁主沉浮，谁将成为最后的司马氏?对手说到底也就是自己，要逃避死亡的追逐，首先要战胜自己，而且必须越跑越快，因为一松懈，便会成为他人的战利品，决无重赛机会。“宁愿一生是一场赤脚穿越沙漠的历程，也不愿在生命的长河中空留遗憾的风景!”