家电企业国际化应当扩规模与保利润同行

　　前车之鉴：TCL国际化规模膨胀利润不涨

　　有人曾总结，20多年的中国家电史，只有三个最重要的战略决定，一个是1996年长虹倪润峰决定用价格战在业界“洗牌”;一个是1997年春兰陶建幸舍弃“空调大王”的诱惑决定上卡车，走出家电多元化的路子;一个是1998年海尔张瑞敏决定国际化，脱出同质化的价格战泥潭。

　　李东生2004年推动TCL收购国际品牌汤姆逊的彩电业务，重组阿尔卡特手机业务，无疑会是第四个最重要的战略决定：并购国际品牌。

　　在家电市场和手机市场，几乎是中国市场化程度最高的领域，也是竞争激烈程度最高的领域。微薄的利润使得中国生产商无力自主研发核心技术，TCL并购国际品牌的战略无疑为中国企业的战略突围提供了一个新的方向和方案。但是，随着TCL 集团近两年的整年亏损，业绩下滑、人员动荡、非议四起，TCL国际化征程处在十字路口。

　　依据李东生的海外收购思路：“尽管(某些海外企业)竞争力丧失，但这些品牌很有影响力，有渠道有客户，利用TCL的供应链优势、效率成本优势，如果这一块能够整合好，就能够快速成长。”李东生认为，这种国内外的产业整合，会快速形成世界级规模的竞争力。

　　实际上，一直将TCL定位于“追赶者”的李东生，早在2002年就已经公开宣称，2010年将TCL建立成为世界级企业，且明确表示要达到1500亿人民币的规模，而当时早已跻身国内优秀企业的TCL销售规模也才只有200多亿。因此，虽然TCL短时间内完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。但问题还在于如何有效整合迅速扩大的企业，有效控制成本、发挥技术优势和营销From top-sales.com.cn渠道优势并拓展至全球，从而形成“世界级规模的竞争力”。

　　但令人尴尬的是，这家跨国企业的规模虽然在飞速膨胀，盈利却并未因此而增加。2005年4月18日，TCL低调而慎重地将其“国际化”后的首张答卷呈现给了香港的投资者和公众媒体。 <详细>

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